[ Pobierz całość w formacie PDF ]

sesji analitycznych), a nast pnie zastosowanie profilu do dalszej analizy, przede wszystkim
do oceny mo liwej skuteczno ci rodków zaradczych. Macierz ryzyka mo e pos ugiwa
si skal opisow , jak to przedstawiono na rysunku 5.1, lub odnosi si do liczbowych
warto ci prawdopodobie stwa i wp ywu, jak to jest pokazane na rysunku 5.2. W wielu
przypadkach wystarczaj ce jest przyj cie uproszczonej skali, np.: prawdopodobie stwo
 du e, rednie, ma e (3, 2, 1); wp yw  du y, redni, ma y (3, 2, 1). W tej sytuacji ma-
cierz ryzyka b dzie mia a wymiary 3 3, a nie 5 5.
Rysunek 5.2.
Profil ryzyka
z liczbowym
okre leniem warto ci
parametrów
W przypadku liczbowego okre lenia stopnia wp ywu i prawdopodobie stwa wyst pienia
czynników mo na iloczyny warto ci tych parametrów potraktowa jako miary ryzyka
i ewentualnie umie ci je w dodatkowej kolumnie Rejestru Ryzyka.
Jednym z istotniejszych elementów graficznej reprezentacji ryzyka jest ustalenie w profilu
strefy zagro enia, nieakceptowalnej przez komitet steruj cy (metodyka PRINCE2"! suge-
ruje, e strefa ta powinna zosta okre lona w wyniku uzgodnie komitetu steruj cego
z kierownikiem projektu). Zaciemniony obszar obejmuj cy prawe górne pola macierzy
na rysunkach 5.1 i 5.2 wyznacza lini graniczn , zwan lini tolerancji ryzyka lub lini
apetytu na ryzyko. Na tych rysunkach zaznaczone zosta y równie obszary  bezpieczne ,
jako przyk ad mo liwego uzgodnienia strefy (pola u do u z lewej strony), dla której nie
podejmuje si adnych dzia a zaradczych.
Je li jaki czynnik znajdzie si w strefie poza lini tolerancji, nie zostanie uzyskana zgoda
na uruchomienie projektu lub  w przypadkach gdy analiza jest prowadzona w trakcie
jego realizacji, np. pod koniec etapu  projekt nie mo e by kontynuowany. W tej sytuacji
rozpatruje si mo liwo przesuni cia czynników ryzyka w stref bezpieczniejsz za po-
moc odpowiednich akcji zaradczych. Profil ryzyka jest bardzo wygodnym narz dziem do
analizy wp ywu danych akcji na poszczególne czynniki. Zazwyczaj dzia ania zaradcze
umo liwiaj obni enie warto ci prawdopodobie stwa wyst pienia danego zdarzenia, lecz
zdarzaj si te przypadki, e poprzez odpowiednie dzia ania mo na zmniejszy tak e
wp yw danego czynnika na projekt. Przyk ad wyników takiej analizy przedstawiony jest
na rysunku 5.3, gdzie dla czynników o nieakceptowalnym poziomie ryzyka zosta y
zidentyfikowane i wybrane odpowiednie akcje. Skutkiem tych akcji powinno by przesu-
ni cie identyfikatorów ryzyka w kierunkach zaznaczonych strza kami  oczywi cie
ta zmiana parametrów jest równie wynikiem szacowania.
120 Zarz dzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Teoria i praktyka
Rysunek 5.3.
Profil ryzyka
zmodyfikowany
w wyniku wyboru
odpowiednich akcji
zaradczych
Podobnie jak dla innych technik szacowania ryzyka, dodatkowym problemem jest ko-
nieczno przyj cia kompromisów dotycz cych parametrów projektu; obraz sukcesu
projektu powinien m.in. opisywa priorytety, jakie zostaj przydzielone bud etowi, termi-
nowi zako czenia i jako ci produktów. Priorytety te rzutuj na okre lenie wielko ci
wp ywu czynników na projekt, przyk adowo: wp yw ryzyka, które mo e spowodowa
wy cznie opó nienia prac i odbiorów, nie b dzie oceniany jako wysoki, je li parametrowi
czasu przydzielony zostanie niski priorytet. W bardziej z o onych przypadkach wskazane
jest opracowanie profilu ryzyka dla ka dego z parametrów: czasu, kosztów, zakresu oraz
jako ci produktów, a tak e  a mo e przede wszystkim  dla uzasadnienia biznesowego
projektu. Zakres  w przypadku projektów informatycznych  b dzie przede wszystkim
rozumiany jako kompletno odwzorowania wymaga klienta i u ytkowników przez
produkty projektu. Zestaw takich profili, przedstawionych symbolicznie na rysunku 5.4,
mo e te zosta zaprezentowany w postaci skonsolidowanej (np. przy u yciu tabel prze-
stawnych), po przydzieleniu odpowiednich wag poszczególnym parametrom.
Oczywi cie warto prawdopodobie stwa ka dego czynnika pozostaje taka sama dla
wszystkich macierzy, zmienna jest tylko warto wp ywu na wybrany parametr projektu.
Mo liwe jest te ustanowienie ró nych granic tolerancji ryzyka dla poszczególnych para-
metrów projektu, jak to jest pokazane na rysunku 5.4. Je li np. czynnik o identyfikatorze
nr 11 nie znajduje si w strefie nieakceptowalnego zagro enia jako ci, bud etu i terminu
zako czenia projektu, a znalaz si w takiej strefie dla uzasadnienia biznesowego, to
projekt nie powinien zosta uruchomiony (lub nale y go zatrzyma ) z uwagi na du y
wp yw tego czynnika na mo liwo uzyskania zak adanych korzy ci biznesowych.
Profile ryzyka mog si te pos ugiwa skal nieliniow . Przyk ad profilu, dla którego
zdefiniowano w taki sposób warto ci wp ywu, przedstawiony jest na rysunku 5.5.
Wybór nieliniowej skali wskazuje na awersj do czynników ryzyka maj cych du y wp yw
na projekt. W komórkach macierzy zapisane zosta y miary ryzyka, czyli iloczyny warto ci
prawdopodobie stwa i wp ywu przyj tych dla tej nieliniowej skali. W profilu zaznaczone
zosta y te strefy: nieakceptowalny poziom odpowiada miarom powy ej warto ci 1,5,
natomiast za stref bezpieczn uwa a si obszar o warto ciach poni ej 0,5.
Rozdzia 5. Praktyka zarz dzania ryzykiem 121
Rysunek 5.4.
Zestaw profili ryzyka
dla wyodr bnionych
parametrów projektu
Rysunek 5.5.
Profil ryzyka dla
nieliniowej skali
warto ci wp ywu
czynników na projekt
Przyk ad 5.1
Jednym ze zidentyfikowanych czynników ryzyka projektu informatycznego jest zagro enie
wynikaj ce ze spodziewanej du ej zmienno ci wymaga . Wynika to z braku do wiad-
czenia przysz ych u ytkowników, którzy nie potrafi okre li precyzyjnie, jaka funkcjo-
nalno systemu b dzie satysfakcjonuj ca. Dodatkowym elementem, wp ywaj cym na [ Pobierz całość w formacie PDF ]